Hoe Margreet Oostenbrink ruimte maakt door verborgen verbanden zichtbaar te maken

Happyplaces Stories (video)

Ze brengt beweging in leiderschap vertelde Margreet me, dus liet ik me leiden en dropte de camera’s en tassen in de hal van haar nieuwe huis op de verhuisdozen. We bewogen ons met de vrolijke jonge labradoodle Caramella naar het park voor een fikse wandeling door de wind, door de regen, dwars door alles heen. Maar dan zonder de regen. Wandelend bleken we al verborgen verbonden te zijn en vertelde ze me over verborgen verbanden waarvan ze het bestaan leerde gedurende haar jarenlange ervaring in directie- en managementfuncties in de financiële dienstverlening en hoe die invloed hebben op ruimte binnen organisaties. Tijdens het middagslaapje van de labradoodle deelde ze hoe ze ruimte maakt voor zichzelf, voor anderen, hoe je dat doet binnen organisaties als je zicht hebt op de verborgen verbanden. Caramella blafte er na 50 minuten een eind aan.

Margreet Oostenbrink heeft zo’n 30 jaar gewerkt in directie- en managementfuncties in de financiële dienstverlening. Haar passie is om ondernemingen bewust te maken en te helpen met het realiseren van maatschappelijke waarde naast financiële waarde én in en het stimuleren en ontwikkelen van krachtige, zelfbewuste leiders. Tegenwoordig vervult ze deze rollen op interimbasis, aangevuld met coaching en training. Door organisaties systemisch te laten kijken brengt ze wat verborgen is aan de oppervlakte waardoor er eindelijk echt impact gemaakt kan worden. Daarnaast werkt Margreet persoonlijk ook projectmatig in Afrika en Azië voor non-profit-organisaties en is ze actief als commissaris en bestuurder.

Het transcript is licht bewerkt om de leesbaarheid te verbeteren.

Beweging

Ik zit hier gezellig zit met mijn hondje bij me, een kleine Labradoodle van 10 maanden. Ik heb heel bewust voor een hond gekozen, omdat je soms in je leven merkt dat je opgeslokt raakt door van alles en nog wat. Ik merkte dat ik ruimte nodig had. Ik weet ook dat ik het moeilijk vind om goed naar mezelf te luisteren. Daarom heb ik een hond genomen. Niet in de periode dat iedereen een hond nam, de coronatijd, want toen kon ik best goed voor mezelf zorgen. Wat interessant is trouwens, want toen had ik minder die prikkels van steeds ergens naartoe willen gaan. Ik kreeg het misschien een bepaalde manier toch wel beter georganiseerd. Maar nu de wereld weer aan het draaien is en alles weer is van ‘komt u maar en we gaan weer samen aan de slag’, dacht ik: ‘Ik wil helemaal niet meer terug wilde naar hoe het daarvoor was.’ Vandaar een hondje. Zij heeft een heel grappige soort van ingebouwde wekker meegekregen van de fokker, want als ik teveel aan de telefoon zit begint ze te blaffen. Volgens mij is dat gewoon een manier van aandacht vragen. Maar het is wel interessant in het licht van ruimte. En ik ga graag naar buiten, ik ben graag in beweging.

Ik zit hier gezellig zit met mijn hondje bij me, een kleine Labradoodle van 10 maanden. Ik heb heel bewust voor een hond gekozen, omdat je soms in je leven merkt dat je opgeslokt raakt door van alles en nog wat. Ik merkte dat ik ruimte nodig had. Ik weet ook dat ik het moeilijk vind om goed naar mezelf te luisteren. Daarom heb ik een hond genomen. Niet in de periode dat iedereen een hond nam, de coronatijd, want toen kon ik best goed voor mezelf zorgen. Wat interessant is trouwens, want toen had ik minder die prikkels van steeds ergens naartoe willen gaan. Ik kreeg het misschien een bepaalde manier toch wel beter georganiseerd. Maar nu de wereld weer aan het draaien is en alles weer is van ‘komt u maar en we gaan weer samen aan de slag’, dacht ik: ‘Ik wil helemaal niet meer terug wilde naar hoe het daarvoor was.’ Vandaar een hondje. Zij heeft een heel grappige soort van ingebouwde wekker meegekregen van de fokker, want als ik teveel aan de telefoon zit begint ze te blaffen. Volgens mij is dat gewoon een manier van aandacht vragen. Maar het is wel interessant in het licht van ruimte. En ik ga graag naar buiten, ik ben graag in beweging.

Mijn bedrijf heet MOVinC, met een C, een kwinkslag naar ‘moving’. Ik werk het beste als er beweging is. Het is inmiddels wel een beetje mijn handelsmerk geworden. Als ik ergens kom of ergens wil zijn, gaat het om creëren van beweging. Ik bedoel ik niet beweging om beweging. Maar omdat ik er oprecht in geloof dat wanneer er beweging kan zijn, als het kan stromen, er dan dingen echt kunnen gebeuren.

Als ik ergens kom of ergens wil zijn, gaat het om creëren van beweging. Ik geloof er oprecht in dat wanneer er beweging kan zijn, als het kan stromen, er echt dingen kunnen gebeuren.

Ik heb het specifiek over organisaties. Ik doe veel werk in organisaties, in de rol van directeur, manager of als adviseur. Maar het geldt ook voor de mens zelf. Want voor mij is het bij mensen coachen hetzelfde. Je zorgt dat het kan stromen in de mens. Waarbij je die blokkades tussen hoofd, hart en buik en wat er misschien nog wel veel meer is, probeert weg te nemen zodat het kan werken.

Verborgen verbanden

Ik ben inmiddels ‘ongeveer de helft’, hadden we net geconstateerd tijdens de wandeling. Ik heb dus al wat dingen van mezelf meegemaakt. Al die dingen wist ik natuurlijk zelf allemaal ook niet, dat heb ik moeten ontdekken. Of mogen ontdekken. Dat werkt voor mezelf. Ik merk dat het niet werkt als er ergens blokkades zitten, het ergens blijft hangen of er ergens een knoop zit. Dat is bij organisaties precies hetzelfde. Als ergens een knoop zit in de buik van een organisatie, dan moet je daarmee aan de slag. Dat is dan geen ‘mogen’, maar echt aan de slag ‘moeten’, wil je daadwerkelijk zorgen dat er weer beweging of verandering mogelijk wordt. Ook hier gaat het weer niet verandering om de verandering, want daar geloof ik niet in. Het gaat er wel om dat je moet kijken wat er nodig is bij zo’n bedrijf of bij mensen. Ik heb een boek geschreven, Verborgen Verbanden. De titel zegt het al. Je weet ze misschien niet, maar ze zijn er wel. Het is fijn zijn als je weet wat die verborgen verbanden zijn zodat je er wat mee kunt.

Als ergens een knoop zit in de buik van een organisatie, dan moet je daarmee aan de slag en zorgen dat er weer beweging of verandering mogelijk wordt.

Ik heb lang nagedacht of je alles wat verborgen is zichtbaar wilt maken. Dat is misschien ook niet altijd zo, maar het gaat over dat er dingen zijn die knellen. Waar ik er net over had, dat hoofd, hart en buik, dat geldt ook in een organisatie. Ik vind het super interessant, wanneer er ergens verbanden zijn die de werking tegen gaan, te kijken of ik daar wat in kan doen. Het is best een lange weg geweest voor mij om daar te komen, om te snappen dat ik daar wat mee wil en ook wat mee kan. Want dat is, denk ik, minstens de ontdekking in mijn leven geweest, dat je merkt wat je kunt. Wat je wilt is tot daar aan toe, maar ook wat je kunt. Ik heb ook mijn vermogens en onvermogens. Voor sommige dingen moet je mij echt niet in huis halen, en voor andere dingen kan ik echt iets betekenen.

Nog niet zo lang geleden werd voor een opdracht gevraagd. Toen dacht ik: ‘De wereld om me heen begint te begrijpen wat ik kan.’ Er werd gevraagd dat ik een poosje een plek invulde, om vooral de ramen maar eens open te zetten en het lekker te laten doorwaaien en kijken wat er nu eigenlijk echt aan de hand is. Ik dacht: ‘Dat kan ik.’ Daar heb ik een rol, daar kan ik iets mee doen, en dat kom ik ook graag doen. Wat er daarna nodig is mag iemand anders doen, want daar ben ik dan misschien gewoon niet zo goed in. Of heb ik te weinig geduld voor of raak ik toch weer afgeleid, omdat er eigenlijk altijd nog wel iets anders is.

Nietruimte

Hoe ik hier gekomen ben? Ik ben ooit ook gewoon begonnen. Ik wilde geschiedenis studeren. Dat leek me super interessant. Daar was ik het beste in op de middelbare school. Ondanks mijn geschiedenisleraar, want die vond mij volgens mij een beetje lastig. Maar ik had er toch een heel goed cijfer voor. Hij was, volgens mij, best wel trots op het feit dat ik toch een mooie scriptie had geschreven. Ik ben toch geen geschiedenis gaan studeren. Want: ‘Wat moet je met geschiedenis?’ zei mijn vader. ‘Daar kun je alleen maar leraar mee worden. Dat wil je toch niet?’ Dat wilde ik zeker niet. Maar wat dan wel? Hij zei toen: ‘Ga maar een opleiding bij Schoevers doen,’ toen ik maar niet wist wat ik wilde. Dat wilde ik in ieder geval niet, want er waren een aantal vriendinnen die dat gingen doen. Ik dacht: ‘Secretaresse? Een opleiding bij Schoevers? Dat doen een heleboel anderen al.’ Dat zat er bij mij echt in, dat wilde ik helemaal niet. Toen ben ik gaan solliciteren en gaan werken.

Dat heeft me geleerd dat ik een doener ben. Het is goed voor mij dat mijn pad zo is gelopen, want in het werk heb ik een heleboel dingen geleerd. Dingen die ik helemaal niet zomaar kon, maar wel deed. Een beetje Pipi Langkous-achtig: ‘Ik heb het nog nooit gedaan, dus ik denk dat ik het wel kan.’ Dan stapte ik die ruimte in om maar te kijken wat er dan ging gebeuren. Dat ging wel eens goed en dat ging ook wel eens helemaal niet goed. Maar zo ontdekte ik wel een heleboel, wat ik leuk vond én wat ik zeker niet meer wilde. Ik vond dat in het begin veel gemakkelijker om te definiëren, dan wat ik wel wilde. Ik mijn werk nu kom ik dat ook heel vaak tegen, dat mensen vaak beter kunnen definiëren wat ze niet willen. En niet wat wel. Dat is een hele belangrijke sleutel om naar die wel te gaan, omdat je anders voortdurend krijgt wat je niet wilt. Dat heb ik ondertussen wel geleerd. Als je blijft benoemen wat je niet wilt, het universum hoort niet niet zeggen ze dan, dus je krijgt het toch. De kunst is om dat om te draaien. Maar dat kon ik toen zeker ook nog niet.

Er zijn wel allerlei prachtige theoretische managementopleidingen en veel boeken zijn die over theorie gaan, maar helemaal niet over het maken van de verbinding tussen hoofd, hart en buik.

Ik ben met meer geluk dan wijsheid, denk ik, of dat weet ik wel zeker een beetje meanderend door de bancaire wereld waar ik toen in werkte, mijn weg aan het vervolgen geweest. Ik ben daar best snel in leidinggevende posities terechtgekomen. Je merkt dan dat sommige mensen al iets in je zien wat je zelf echt nog helemaal niet weet. Ik dacht: ‘Ja, weet je, ik ga het wel doen, ik merk het wel.’ Een van de dingen wat mij enorm verbaasd heeft, daar heb ik in mijn boek ook wat over geschreven, vooral met kennis achteraf maar zeker ook toen, is dat je daar zo verdraaid slecht in wordt opgeleid. Dat je wel allerlei prachtige theoretische managementopleidingen hebt en er veel boeken zijn die over theorie gaan, maar helemaal niet over de verbinding maken tussen hoofd, hart en buik.

Ik ben in de jaren zestig geboren, dus een kind wat begon met werken in de jaren tachtig. Ik kwam toen geen managers tegen die dat met zich meenamen, althans in mijn beleving niet. Zij stuurden veel meer als: ‘Zo hoort het,’ of ‘zo moet het,’ of ‘dit zijn de regeltjes.’ Maar ze zeiden niet: ‘Doe maar wat je denkt dat goed is,’ of ‘doe maar waarvan je denkt dat het de beste oplossing is.’ Het zat veel meer in de vorm dan dat het ging over waar het voor was bedoeld. Zo ben ik opgegroeid. Ergens merkte ik onderweg dat het ging schuren. Mijn beste oplossing was toen, in het kader van het begrip fight, flight and freeze: weggaan en weer iets anders gaan doen. Veel beter kon ik het dan niet. Mede omdat ik nog niet eens precies wist wat het dan was, maar wel merkte dat het niet klopte. Of ik klopte er niet. Dat was soms ook gewoon het geval. Dan ging ik maar, om te gaan ontdekken op een volgende plek wat dat zou kunnen zijn.

Achteraf gezien denk ik dat ik af en toe wat meer voor fight had kunnen gaan. Maar dat vooral de freeze, in een positieve zin, heeft me geholpen. Een freeze waarin het gaat over reflectie. Niet bevriezen, maar door even een moment van stilstaan te pakken en te kijken wat er gebeurde. Ergens onderweg liep er eens een adviseur met mij mee en gaf me een goed advies. Hij zei: ‘Leg een af en toe je benen op tafel.’ Dat kwam bij mij toen niet binnen, want die tafel lag boordevol met werk. Daar pasten mijn benen echt nooit tussen, dus dat gebeurde ook niet. Maar het was wel het beste advies, maar ik heb er heel slecht naar geluisterd, zo simpel is het. vaal werd het toch weer: ‘Ik ga!’ in plaats van ‘ik blijf’ of ‘ik overdenk,’ wat misschien verstandig zou zijn.

Het is fijn als je ruimte kunt maken om verschillende dimensies te exploreren. Te kijken wat iets voor je betekent, vanuit waar jij zelf vandaan komt, maar vooral vanuit wat je zou willen zijn.

Gelukkig komt dat vaak later ook weer terug als je die leer-loopjes gaat maken. Maar inmiddels zit daar wel een drive bij mijzelf. Hoe fijn zou het zijn als je, en ik denk ook dat de huidige generatie er misschien wel rijper voor is dan de generatie waar ik vandaan kom, veel meer gevoed kunt worden als je daar behoefte aan hebt, juist op dat gebied. Je kunt het nu met de young professionals en jonge managers hebben over dit soort dimensies in leiderschap. Het is fijn als je ruimte kunt maken om die dimensies te exploreren. Dat is het. Te kijken wat het voor je betekent, vanuit waar jij zelf vandaan komt, maar vooral vanuit wat je zou willen zijn.

Liefde voor talent

Ik refereer in mijn boek aan een model uit het boek Liefde voor Talent. Dat zegt het al, liefde en talent. Ik denk dat die twee dingen heel belangrijk zijn in leiderschap. Als je niet van mensen kunt houden, waarom word je in hemelsnaam manager of leidinggevende? Dat kan er in mijn hoofd niet in. Ik heb dat wel eens ‘lege doos’-ambitie genoemd, als het alleen maar gaat om je stap op de ladder. Het is bijna dodelijk als mensen dat doen. Een mensbeeld waarin je ervan uitgaat dat mensen niet te vertrouwen zijn. Dat is verschrikkelijk, want daarin maak je jezelf kapot, maar uiteindelijk ook heel veel mensen om je heen.

Als je niet van mensen kunt houden, waarom word je in hemelsnaam manager of leidinggevende? Dat kan er in mijn hoofd niet in.

Bij ‘liefde voor talent’ gaat het om het leren verhouden tot de context waar je in werkt. De organisatie, je familie of je sociale context en dat je in de loop van je leven stappen maakt waarin je je steeds onafhankelijker maakt van die context. Op een positieve manier, niet door je af te zetten. Dat gebeurt onderweg wel, daar leer je van. Een ‘gezonde wederzijdse afhankelijkheid’ noemt Covey dat volgens mij. Waarbij je weet wat die organisatie voor jou betekent, maar ook wat jij voor die organisatie betekent. Waarbij je dat voortdurend als twee elementen kunt zien die met elkaar kunnen werken, maar waar je ook weer uit kunt stappen. Niet met ‘gouden ketenen’ die mensen soms voelen of creëren, wat een baan soms kan betekenen, waarbij je als Houdini los moet zien te komen. Ik ken maar één Houdini, maar er zullen vast meer mensen zijn die uit die ketenen kunnen komen. Hij werd er beroemd mee, omdat het zo ingewikkeld is om uit die ketenen te komen.

Als je merkt dat mensen zo vaak al die ketens maar om zich heen slingeren, zich afhankelijk maken van iets waar je eigenlijk helemaal niet van afhankelijk hoeft te zijn. Dat is verdrietig en tegelijkertijd is het belangrijk om daar iets mee te doen. Het betekent, in mijn optiek, dat je zowel met de mens werkt als ook met de organisatie. Daar gaat ook Verborgen Verbanden over. Een organisatie, het systeem an sich, bestaat natuurlijk uit mensen en processen en alles wat die mensen met elkaar laat werken; dat creëert die verbanden. Een verborgen verband in negatieve zin is zo’n keten die je helemaal vastzet waardoor je niet meer kunt bewegen. Waardoor je, ook al heb je een hele grote ruimte, er helemaal geen gebruik van kunt maken, omdat je vastzit.

Een verborgen verband in negatieve zin is zo’n keten die je helemaal vastzet waardoor je niet meer kunt bewegen. Waardoor je, ook al heb je een hele grote ruimte, er helemaal geen gebruik van kunt maken, omdat je vastzit.

Ik denk dat iedereen voorbeelden kent, misschien wel van jezelf. Dat kan ontzettend beroerd voelen, als je dat voelt. Wanneer je misschien nog wel kunt zien en horen wat er anders zou kunnen zijn, maar je je niet meer bij machte voelt om dat voor elkaar te krijgen. Het is dan de kunst om te kijken hoe dat los kunt halen door er boven te gaan hangen. Je moet vaak hoveren, er een beetje boven cirkelen, van bovenaf bekijken wat er nou eigenlijk gebeurt, waar de mogelijkheid zit om dat langzaam los te maken. In ieder geval los genoeg om er zelf uit te kunnen stappen, zodat je er nog beter mee aan het werk kunt. Of er wat bruter met de betonschaar mee aan de slag te gaan, om dat soort ketenen door te knippen.

Ingekapselde ruimte

Dat heb ik zelf onderweg ook gedaan. Ergens heb ik gemerkt dat ik zelf ook voor een heel groot gedeelte verantwoordelijk was voor die verhouding. Ik me niet bewust was dat ik me liet invlechten of inkapselen. In hoe het hoorde of werkte in een organisatie en op een gegeven moment daar gewoon bijna niet meer kon ademhalen. Als je dat voelt, moet je zorgen dat je daar los van komt en uit kunt komen.

Mensen kunnen zo overgenomen worden door een organisatie, dat het je als een soort machine laat rondwandelen. Alsof je hoofd niet meer zijn werk doet. Je hart niet meer klopt en je buik niet meer werkt.

Ik weet niet of je de film The Invasion of the Body Snatchers kent? Ik ben op een gegeven moment naar boven gegaan want ik vond de film zo eng, niet om aan te zien. Van een jaar of tig geleden. Dat is echt een ontzettend akelige film, waarin mensen in een soort van peulen werden gewikkeld. De titel van de film zegt het al, je lichaam werd overgenomen. Ik heb er nog niet eerder zo over nagedacht, maar daar gaat het een beetje over. Dat mensen zo overgenomen kunnen worden door een organisatie, die dat helemaal niet zo bedoelt, maar dat het systeem je als een soort machine laat rondwandelen. Alsof je hoofd niet meer zijn werk doet. Je hart klopt niet meer, want daar is die body snatcher in terechtgekomen. Je buik werkt niet meer. Als je in zo’n situatie terecht zou komen waarin dat met je gebeurt, dan is er misschien niet veel anders mogelijk dan er echt uit te stappen.

Als je merkt dat dat gebeurt, kun je nog heel veel doen. Ik heb zelf, na een periode te hebben genomen om ruimte te maken om echt over een aantal dingen goed na te denken, besloten om niet meer in loondienst te gaan, zelfstandig verder te gaan en mijn opdrachten secuurder te kiezen. Ik dacht dat het dan ook goed zou zijn om dat te doorleven en daarover te schrijven. Dat is een boek geworden dat handvatten geeft hoe je als mens, of als leider in een organisatie daar iets mee kunt doen. Hoe je als professional daar dingen mee kunt veranderen. Het gaat niet alleen om de theorie, want het is logisch dat je moet snappen dat voor de autonomie van mensen het betekent dat een leider zich dan ook autonoom moet gedragen, maar ook dat je die mensen ruimte geeft voor autonomie. Er zit ruimte in dat model. Op het moment dat de leider al die ruimte inneemt, is er geen ruimte voor autonomie van de medewerker. Ik refereer hier aan een model van Tannenbaum, van enige tijd geleden, maar het is nog steeds heel relevant. Ruimte kan maar één keer ingenomen worden. Dat is ontzettend belangrijk om te weten voor jezelf. Zelf te weten hoeveel ruimte je nodig hebt, of je nou leidinggevende bent of als medewerker ergens werkt, of in een team werkt. Maar ook wat je daarmee doet in relatie tot een ander, omdat die ruimte maar één keer ingenomen kan worden.

Ruimte kan maar één keer ingenomen worden. Dat is ontzettend belangrijk om te weten voor jezelf. Zelf te weten hoeveel ruimte je nodig hebt, of je nou leidinggevende bent of als medewerker ergens werkt, of in een team werkt. Maar ook wat je daarmee doet in relatie tot een ander, omdat die ruimte maar één keer ingenomen kan worden.

Ik zit hier op de bank. Iemand kan bovenop mij gaan zitten, maar dat is niet dezelfde ruimte. Maar deze ruimte is nu ingenomen en er is nog meer ruimte. Soms kun je het zichtbaar maken door dit soort voorbeelden te gebruiken. Het beter te begrijpen, want het gaat over gedrag. Gedrag van mensen en gedrag van mensen in organisaties. Wat je doet met die ruimte, heeft effect op die ruimte en op de omgeving. Ik heb gezocht naar hoe ik daarmee om moet gaan. Voor mezelf, hoeveel ruimte ik nodig heb en wat dat betekent in mijn leiderschap naar anderen. Ik heb aan kleine teams en aan hele grote bedrijfsonderdelen leiding gegeven. Daar gaat het er telkens om als leider te kijken welke ruimte je zelf in neemt.

Ruimte bespelen

Het is ook interessant om te kijken hoe je een grotere ruimte moet bespelen. Dan gaat het over impact. Hoe kun je impact door de ruimte laten gaan, terwijl je niet met ieder persoon individueel kunt spreken? Je probeert dan om door die ruimte van leiderschap, jouw visie of de visie van het bedrijf waar je werkt, te laten werken. Als je erover nadenkt, is dat super interessant. Ik kon het maar zo makkelijk als radio die je nu zachtjes op de achtergrond hoort spelen, via de ether. Zo werkt het natuurlijk niet in organisaties. Er komt van alles door zo’n organisatie heen, maar het werkt niet per definitie hetzelfde als een liedje dat wordt uitgezonden zoals nu vanuit Hilversum. In een organisatie komt dat soms verstoord door, of anders door. De kunst is als leidinggevende dat je ook bezig bent met hoe je die ruimte bespeelt. Hoe je kunt zorgen dat wat belangrijk is, daar doorheen komt. Waarbij je begrijpt wat er in die verbindingen in een organisatie, zo’n grotere ruimte de blokkades zijn. Hoe je daar bij kunt komen, zonder dat je overal steeds zelf met je emmertje en je schepje naartoe moet, om het open te scheppen, zoals bij een verstopt rioolputje. Dat kan natuurlijk helemaal niet.

Dank nog weer voor de vraag over hoe je je ruimte creëert. Die is natuurlijk bijna een soort van eindeloos. Tegelijkertijd gaat het over dat je anderen motiveert om ook daarin bezig te gaan, met waar die ruimte mee gevuld is. Met iets wat er niet moet zijn, of de doorstroming blokkeert. Of dat energie daar niet goed zijn werk kan doen, omdat anderen daar ook dingen mee gaan doen. Anders komen we weer in die machinerie terecht. Zoals de mensen in die peulen, zoals in die film, die alleen maar doen wat er doorgezonden wordt, maar niet echt iets toevoegen. Het er natuurlijk wel om dat je in die grote ruimte, je nog steeds wel wat toevoegt.

Verpotten

In het ruimte geven is mijn weg altijd geweest om vanuit het positieve mensbeeld geloven dat mensen er zijn, omdat ze er willen zijn, en omdat ze graag iets willen betekenen. Maar ook dat het over talent gaat en door dat talent gaat. Daar bedoel ik mee, het zoeken naar wat iemand kan en wat hij kan toevoegen. Soms betekent dat je meedogenloos eerlijk moet zijn als je merkt dat talent op een moment op de verkeerde plek aanwezig is. Of omdat het in een bepaalde fase niet klopt. Of omdat het talent miskend talent is, daar niet tot zijn recht kan komen, maar ergens anders wel. Het betekent niet dat het altijd precies gaat zoals dat talent het zou willen op dat moment. Het betekent echt ook eerlijk zijn. Ik noem dat vaak ‘verpotten’. Op een andere plek kun je mogelijk wel tot je recht komen, of wel doen wat belangrijk is.

Dat geldt ook voor mijzelf. Soms moet ik mezelf ook weer verpotten, of verplaatsen. Dan denk ik: ‘Dit was het. Hier kon ik doen wat ik kon doen.’ Of: ‘Hier ga ik overschaduwen.’ Dat kan als een boom te groot wordt. Dan kan de rest niet naar boven komen. Maar het kan ook vanuit een persoonlijke drive komen. Dat je merkt dat je wortels niet verder kunt laten groeien. Het kan ook zijn dat ik simpelweg uitgebloeid ben op een gegeven moment op een plek. Dat ik heb gedaan wat ik kan doen en dat het dan goed is dat ik weer ergens anders naartoe ga. Ik kan daarmee hopelijk ook het voorbeeld zijn voor anderen, dat het zo werkt.

Ik doe veel werk in bestuurlijke context. Daarvoor wordt je vaak voor vier jaar gevraagd of benoemd. Soms kun je nog een keer voor vier jaar benoemd worden en dan soms nog wel eens voor vier jaar. Die eerste vier jaar snap ik, want je hebt ook tijd nodig om ergens je plek te vinden en ook echt bij te dragen. Die tweede vier jaar vind ik, eerlijk gezegd, daarvoor moet jij en de organisatie je ieder jaar weer afvragen of je nog de juiste persoon op het juiste moment op de juiste plek bent. Bij de derde keer vier jaar, geldt dat nog veel meer. Waarom we dat zo met elkaar afspreken? Ik snap dat het ooit zo is geregeld. Maar dat betekent niet dat je binnen die regels je niet met elkaar kunt afvragen of het nog wel verstandig is en het nog wel klopt. Dat is ook een soort van ruimte pakken. Want waarom zou je die ruimte blijven innemen, die tweede keer vier jaar of die derde keer vier jaar, terwijl je daar eigenlijk helemaal niet meer toevoegt, niet meer wilt zijn, misschien zelfs ook wel? Ik kan er met mijn pet niet bij dat je dat zou doen. Terwijl ik me best kan voorstellen dat iemand denkt dat het wel fijn is want ik heb dat geld nodig. Status is soms ook wel een ding. Dan is daar op een gegeven moment wel de noodzaak om er boven te gaan hangen en je af te vragen waarom je doet wat je doet. Je ontdekt dat het niet klopt en de ruimte wordt gevuld met de verkeerde dingen. Helaas kennen we hier voorbeelden genoeg van.

Spijkers en punaises

Ik kom nog uit de tijd waarin we zeiden: ‘Je moet die persoon zien te houden, want hij is zo goed voor de afdeling. Die persoon moet blijven.’ Of: ‘We hebben geen ontwikkelgesprek met hem of haar, want we hebben eigenlijk helemaal geen andere functie. Dit is de maximale functie tot waar iemand kan komen. Waarom moeten we dan nog over ontwikkeling spreken?’ Dat is ook ruimte innemen, maar dan de verkeerde kant op. Dat is eigenlijk ruimte afnemen, terwijl ik denk dat we in de BV Nederland, of misschien wel in de internationaal overal mensen zouden helpen om zich te ontwikkelen. Natuurlijk gaan mensen dan op een gegeven moment een stap zetten. Ik denk dat het goed zou zijn als je adviseert een volgende stap te zetten en zegt: ‘Ik heb hem hier niet voor je, maar ik ga je wel helpen om te kijken of ergens anders een mooie plek te vinden is. Als je me ergens voor nodig hebt… Ik weet zeker dat jij een plek gaat vinden, dan geef ik je een goede referentie. Maar ontwikkel je door!’ In plaats van dat je adviseert het binnen te houden.

Ik denk wel dat ik iedereen altijd heb geënthousiasmeerd om te zoeken naar wat kan en wat mogelijk is. Om je ruimte te zoeken, je ruimte te exploreren en je niet te laten beknellen door wat je denkt dat een grens is, maar over die grenzen heen te durven kijken of stappen. Of om te ontdekken dat het helemaal geen grens is, maar het simpelweg een horizon is die steeds verder verschuift. Waar het lijkt dat het stopt is er altijd weer iets anders.

.Ik heb het niet gekund, volgens mij. Dat is natuurlijk altijd het mooie van als er dan iets wordt vastgelegd zoals nu met dit interview. Misschien heb ik iets toch niet helemaal gedaan zoals ik dat eigenlijk vanuit mijn intrinsieke motivatie zou doen. Maar ik denk wel dat ik iedereen altijd heb geënthousiasmeerd om te zoeken naar wat kan en wat mogelijk is. Om je ruimte te zoeken, je ruimte te exploreren en je niet te laten beknellen door wat je denkt dat een grens is, maar over die grenzen heen te durven kijken of stappen. Of om te ontdekken dat het helemaal geen grens is, maar simpelweg een horizon die steeds verder verschuift. Waar het lijkt dat het stopt is er altijd weer iets anders. Dat betekent niet per se dat je omhoog gaat in de hiërarchie, maar dat de breedte misschien nog wel veel interessanter is. Vanuit dat perspectief eigenlijk steeds bezig zijn met ontdekken waar het kan zijn. Dan is diversificatie net zo leuk dan het alleen maar smaller maken. Het zegt natuurlijk iets over mezelf. Ik vind het leuk om allerlei verschillende dingen te doen. Als iemand zich helemaal wil focussen op een bepaald specialisme is dat ook fantastisch. Dan draai ik gewoon het plaatje om.

Iemand heeft ooit eens tegen mij gezegd: ‘Je hebt spijkers en punaises.’ Spijkers waren de echte specialisten, daar kon je wat mee. Punaises had je echt helemaal niks aan, die hadden geen diepgang. Maar het is niet zo dat je met een brede kop, in de zin van specialisme, niks kunt. Het is ook niet zo dat die brede kop, zo heb ik ook wel leren kijken, dat daar geen diepgang achter zit.

Iemand heeft ooit eens tegen mij gezegd: ‘Je hebt spijkers en punaises.’ Spijkers waren de echte specialisten, daar kon je wat mee. Punaises had je echt helemaal niks aan, die hadden geen diepgang. Wel een brede kop, maar ja, dat was toen in de IT-wereld, daar had je niks aan punaises. Zij moesten spijkers hebben. Dat vond ik toen best confronterend, maar ik weet het nog steeds. Dat is ergens in de jaren 90, denk ik. Zo lang is dat blijven hangen. Bedankt, meneer de directeur van toen. Sommige uitspraken zijn lastig, daar kun je je hele leven lang mee bezig blijven. Met een spijker hang je iets aan de muur, en met een punaise misschien alleen een blaadje. Maar het is niet zo dat je met een brede kop, in de zin van specialisme, niks kunt. Het is ook niet zo dat die brede kop, zo heb ik ook wel leren kijken, dat daar geen diepgang achter zit.

Soms moet je misschien kijken hoe je iets draait, om te zorgen dat je daarmee dus ook weer verbinding creëert. Het gaat natuurlijk over verbinding maken. Of het nou verbinding in de diepte is, in de ruimte in de diepte, of verbinding in de zin van de breedte. Zo praat ik ook met mensen, of dat nou een individuele coaching is of in organisaties, dat het interessant is om te kijken welke verbinding jij maakt. Ben je iemand die dat doet in de verticale as? Door steeds verder te kijken, steeds beter te weten hoe het daar in de details is? Ik vind dat reteknap. Ik ben daar denk ik een beetje te ongedurig voor. Of ben je iemand die de horizintale breedte zoekt, daar de verbinding daar maakt en daarin ruimtes, individuen, organisaties aan elkaar knoopt. Super interessant en we hebben ze allebei nodig, want de energie stroomt niet alleen van links naar rechts, niet alleen van boven naar beneden. Het is als in een atoom op allerlei manieren met elkaar verbonden. Maar het is wel handig als je weet wat je wilt zijn en kunt zijn.

Kijken naar verborgen verbanden is een manier om het voor mensen zichtbaar te maken. Weten wat je bent, ook weten waardoor je dat misschien op dat moment niet bent of kunt zijn, doordat er ergens iets in een organisatie of in jezelf je dat tegenhoudt. Dat kan komen doordat iedereen vertelt dat het op een bepaalde manier moet. Het kan ook niet eens zo uitgesproken zijn. Dat je merkt dat het altijd zo gaat en je afvraagt: ‘waarom doen we dat in hemelsnaam zo?’ Waardoor de verbanden alleen verticaal mogen en niet horizontaal. Of precies andersom. Ik heb lang in de IT gewerkt. Daar had je reorganisatie op reorganisatie. Dat is volgens mij in heel veel bedrijven zo, als je ergens langer zit. Dan kantelden we een organisatie. Maar uiteindelijk had je altijd weer te maken met dat je op die scheidslijnen van die matrixen, die er altijd wel weer ontstaan, toch weer met elkaar moet kijken naar hoe je de schuifjes open kunt houden om te zorgen dat het blijft lopen. Nu sturen we de organisatie op een bepaalde manier, maar dat betekent niet dat we ook nog steeds op een andere manier input hebben. Dan moeten we daar niet alle schuifjes dichtzetten, dan gebeurt er niks mee — we moeten zorgen dat we weten wat we daarvoor moeten doen.

Er gewoon rustig naar kijken en snappen hoe dat werkt, is niet altijd genoeg. Mensen gaan toch vaak op de een of andere manier hetzelfde doen, maar dan in een iets gedraaide organisatie. De situatie vraagt om het op de tafel te krijgen. Er zijn hele interessante methodieken die je daar heel goed voor kunt gebruiken. Bijvoorbeeld Lean is in de basisvorm uitstekend geschikt om te kijken waarom er dingen gedaan worden zoals ze worden gedaan. Of waar zitten stukken of onderdelen in dat proces zitten, de mensen er een beetje los bij hangen, of die juist blokkeren? Dat is ontzettend waardevol als je iets wil veranderen in een bedrijf, om zien of je het daardoor wel kunt laten stromen. Zodat het van de ene kant van die ruimte naar de andere kant kan gaan, of die ruimte gevuld kan worden met waar het in zo’n organisatie over gaat.

Tussenruimte

Zo kun je het ook in een opstelling neerzetten. Mensen dat soms nog wel heel erg spannend. Een familieopstelling is denk ik voor veel mensen wel bekend, waarin je kijkt hoe de verhoudingen zijn tussen jou en je ouders, grootouders, kinderen. Daarin wordt gekeken hoe dat echt op elkaar inwerkt. Eigenlijk in de tussenruimte, niet hoe het werkt in jou, je vader, je moeder, je zoon of dochter. Maar in die tussenruimte, daar gebeurt van alles. Want wat van de een naar de ander gaat, moet op de een of andere manier daar komen. Ik noem dat tussenruimte. In die tussenruimte is het interessant om te kijken wat er heen en weer gebeurt en ook als je die tussenruimte verandert. Als je in zo’n opstelling, de tussenruimte groter of juist kleiner maakt. Wat gebeurt er dan? Heeft dat een positief effect of een negatief effect?

Dat kun je ook gebruiken in organisatieopstellingen, bijvoorbeeld in een managementteam, om te leren hoe het daar werkt. Of soms tussen afdelingen, wat wel wat ingewikkelder is. Juist in een managementteam kun je bijvoorbeeld heel mooi kijken wat het effect is als de opstelling tussen de leider en de managers, of tussen de manager en zijn team of het team zelf, verandert. Hoe staan mensen eigenlijk ten opzichte van elkaar? Als we die ruimte daarin veranderen, levert dat lucht op? Of maakt het ’t juist heel erg spannend omdat je de verbinding kwijtraakt? Dan kun je met elkaar gaan kijken van wat betekent en wat dat inhoudt. Welk verband is dan nog niet gezien? Wat is er waardoor we elkaar zo krampachtig heel dichtbij elkaar moeten houden omdat het anders niet werkt? Wat werkt dan niet? Waardoor is dat gebeurd? Of waarom kan bijvoorbeeld iemand niet met zijn rug naar de leidinggevende gaan staan? Wat is dat? Waar komt dat dan vandaan? Op die manier kun je steeds proberen te voelen en naar te kijken en daar over in gesprek gaan. Als je het alleen bij voelen houdt, dan weten mensen vaak niet wat ze er uiteindelijk mee moeten. Maar je kunt ook met elkaar in gesprek over welke dingen zijn van belang zijn, wat blokkeert, maar ook welke dingen waardevol zijn? Zodat die voldoende plek krijgen en uiteindelijk met elkaar wordt toegewerkt naar een, voor dat moment, ultieme opstelling. Wanneer voelt het echt goed?

Ik heb in Azië gewerkt voor een NGO. We hebben daar een opstelling gedaan met een managementteam van een hele grote melkcoöperatie. Daar was iemand aanwezig van de Raad van Commissarissen. Dat was een van de oorspronkelijke oprichters van die coöperatie. Deze man had ontzettend veel informele macht. Hij had formele macht vanuit de Raad van Commissarissen, maar hij had ook informele macht omdat hij werd gezien als een van de oprichters. Juist met die informele macht nam hij nog ontzettend veel ruimte in. Toen we daar een keer een opstelling deden waar hij bij was, gebeurde er iets zonder dat ik iets hoefde te doen. Hij ging gelijk staan op de plek van leider. Ik had een opstelling gemaakt met vier verschillende petten, waarvan een voor de leider. Wat vervolgens gebeurde was super interessant. Er waren mensen die daar ook wilden gaan staan, maar dat niet durfden, want hij stond er al. En er waren mensen, althans daar kwam ik later achter, die daar niet stonden, ergens anders gingen staan, maar op een gegeven moment daar toch gingen staan omdat ze dachten dat het hoorde. Je zag die man kijken naar wat er gebeurde. Hij stond in een van de vier vakken, en hij stond echt te kijken naar die andere drie vakken. Hij oefende, zonder iets te zeggen, heel veel invloed in die ruimte uit op die andere mensen. Daardoor zag je van alles gebeuren. Mensen die dachten: ‘Ik wil wel, maar ik durf niet.’ En mensen die dachten: ‘Oh, hij staat naar mij te kijken, ik ben hier toch eigenlijk een van de leidinggevenden, dus hij verwacht van mij dat ik hier kom te staan.’ Terwijl ze eigenlijk veel liever ergens anders stonden, of vonden dat ze ergens anders moesten staan. Er gebeurde enorm veel. Dan is het een kwestie stapje voor stapje in gesprek gaan. Gelukkig liet hij dat ook toe. Dat is niet altijd zo als ik dit werk doe. Soms kom je tegen dat iemand helemaal niet duldt dat ik daar aanzit en dat bespreekbaar maak. Hij kon dat best heel goed hebben. Dat vond ik hartstikke knap. Hij was er, hoorde ik later van hem, ook best wel onder de indruk van. Hij wist wel dat hij z’n invloed had, maar was zich niet bewust van dat het andere mensen uit hun eigen invloedsfeer trok. Dat had hij niet door. Hij vond wel van alles, van hoe een leidinggevende moest zijn, maar hij wilde ook wel graag dat die mensen wel zelf hun plek durfden in te nemen. Dat kwam ineens naar voren, dat was ineens weg. Dat was op dat moment geen verborgen verband meer, maar echt een zichtbaar verband. Zo’n opstelling, als je daar de tijd voor neemt, laat het in één keer ontzettend veel zien. Soms zelfs zoveel dat je niet direct overal iets mee kunt.

Het is belangrijk om het vervolgens goed te duiden en te kijken waar je mee aan de slag gaat. Dat je weet dat er nog meer is, wat je op de één of andere manier boven tafel probeert te krijgen, maar dan even parkeert. Maar doe daarna vooral een check-up daarna, of er niet iets is waar iemand mee wegloopt wat zoveel gedoe geeft later dat het weer nieuwe ‘verkeerde’ verborgen verbanden oplevert. Misschien zelfs een verergering van dat verband, waardoor je er wel iets mee moet doen later. Je moet het in ieder geval adresseren. Maar, opstellingen zijn een prachtige manier om mee te werken. Mensen vinden het super spannend.

Ik weet niet of je het zelf weleens hebt gedaan, maar op het moment dat je wordt gevraagd om ergens voor te gaan staan, dat is iets heel anders dan achter een veilige vergadertafel iets vertellen over wat je vindt. Of wat je denkt dat je vindt. Of wat je denkt dat op dat moment belangrijk is. Er was een programma op tv, Over de Streep. Die vorm kan ik gebruiken in mijn werk. Door mensen door de ruimte te laten bewegen en het te laten merken wat hen over de streep trekt. Of op de streep. Als je een lijn trekt van 0 tot 10, en vraagt wat iemand doet bewegen van 0 tot 10 en waarom. Zo speel je prachtig met een individuele ruimte, maar ook met de ruimte die er op dat moment aan elkaar gegeven mag worden.

Ruimte maken

In mijn boek heb ik voorbeeld staan van een team. Ik had een oefening uitgelegd. Iemand moest even naar het toilet en was daar niet bij. Ik had dat op de een of andere manier gemist, dus nadat ik het had uitgelegd ging zo’n beetje de hele groep rond het centrum staan. Ze stonden elkaar maar aan te kijken, dus zo’n beetje op de 5, 6. Het was net niet onvoldoende, maar ook net niet meer dan dat. Elkaar, bij wijze van spreken, vasthoudend op dat punt. Diegene die ik dus had gemist in de uitleg, kwam binnen en vroeg waar het over ging. Ik stelde de vraag en vervolgens ging die persoon ging helemaal op het uiteinde staan. Ik weet niet meer of het een 1 of een 9 was, maar ergens aan de buitenkant van die lijn. ‘Ik moest toch een antwoord geven op de vraag?’ zei hij. Ja, dat was precies wat het was. Doordat hij er niet was, had hij vrij die keuze kunnen maken. Doordat die groep bij elkaar was, durfde niemand eigenlijk zijn vrije keuze te maken. Dat levert zoveel informatie op over welke verbanden er in zo’n groep of team spelen. Dan moet je er echt met elkaar eerst mee aan de slag om te kijken waarom iedereen waar staat. Maar doordat hij, laten we even zeggen, op 1 was gaan staan durfden de anderen ook te bewegen. Je ziet dan wat er gebeurt op het moment dat er ruimte wordt gemaakt doordat iemand wel positie neemt, wat dan anderen daarmee kunnen.

Ik denk niet dat je als leider voortdurend controversieel moet zijn door de groep of het team uit te dagen om ook een ander standpunt te in te nemen, maar je moet wel advocaat van de duivel durven zijn. Als je denkt dat het te makkelijk gaat en iedereen het met elkaar eens is. Kijk dan eens wat er echt aan de hand of echt nodig is en probeer het dan maar eens. Trek het maar uit elkaar, die ruimtes in en kijk wat voor gesprekken je dan krijgt. Ik vind dat heel interessant, dat is duidelijk. Daar kan ik uren over praten.

Lucht

Ben ik er zelf goed in? Nee, dat geloof ik helemaal niet. Misschien juist wel daarom. Omdat het me mateloos intrigeert en omdat ik steeds zie dat als je er iets mee doet, dat het zo ontzettend veel oplevert. Ook in individuele coaching. Een methode die veel coaches gebruiken is het tekenen van je levenslijn. Of vragen naar waar je nu bent en waar je straks wilt zijn. Dat is ook weer een manier om de ruimte bespelen om iemand te laten zien, anders te laten kijken, wat er nog meer is. Los van waar je overal nu misschien in zit, in vast zit, of aan vasthoudt. Daarin is niks raar, denk ik. Misschien is het niet waar wat ik nu zeg. Het is eigenlijk heel raar als dat er niet is. Ik heb nog nooit iemand meegemaakt bij wie het er niet is.

Soms is het er in het begin niet, maar dan zit er zoveel ingekapseld of vast, of zoveel is nog niet rijp, maar uiteindelijk komt dat. Soms is het ook een kwestie van tijd. Dan komt er ook een soort van bevrijding, of ik noem het wel lucht, het wordt er lichter van. Er gaat licht schijnen, allemaal positieve benamingen, waardoor het in één keer heel anders is. Zo werkt het voor mij zelf ook. Als ik in een opdracht zit waarin ik denk: ‘Hier kan ik dat doen.’ Als ik merk dat het niet zo is, dan moet ik ook weer naar mezelf toe en zeggen: ‘Hier klopt het niet, hier heb ik wat te doen. En dan is het: ‘Practice what you preach, Margreet, zorg dat je dat dan ook aanpakt!’ Hoe ingewikkeld dat soms ook is. Ik kan vast komen te zitten in ‘ik heb toch ja gezegd’, of ‘het kan er toch nog wel even bij’, of ‘het is wel een hele mooie opdracht om te doen’, of ‘moet ik nu zeggen dat ik het niet kan?’

Terug naar mijn hondje, die nu heerlijk ligt te slapen. Zij kunnen zo lekker primair gewoon doen wat er is. Ik denk dat we veel kunnen leren, niet specifiek van mijn hondje, maar van het meer intuïtief reageren, wat dieren veel beter kunnen dan wij. We hebben heel erg geleerd om in het hoofd alles te beredeneren. Daarom worden er ook sessies gedaan waarbij je werkt met paarden. Of een schaapskudde drijven. Pijnlijk! Als je denkt dat je dat met je hoofd kunt doen. No way! Werkt niet! Gaat niet! Ik denk dat het met paardrijden net zo werkt. Ik kan het niet hoor. Een paard voelt je energie en voelt of het klopt of niet. Dan denk ik maar zo eigenwijs: ‘Waarom denken wij dat we organisaties dan wel alleen met ons hoofd kunnen besturen?’ Een organisatie bestaat uit mensen, uit interactie tussen mensen. Dat gaat niet. Echt niet. Ik ben ervan overtuigd dat dat gewoon niet gaat. Je moet wel eens vanuit je hoofd en ratio op dingen ingrijpen. In een crisis is het nodig een aantal te dingen doen. Je moet dan ook zorgen, dat doe je overigens denk ik ook relatief intuïtief, dat je weet dat je dan bepaalde dingen moet doen. Maar dan ga je! Dan ben je directief en duidelijk en helder, marsorders; want dan weten we het beste hoe we vooruitkomen. Maar zo kun je toch niet altijd en eeuwig een organisatie besturen? Dat werkt toch gewoon niet? Nou ja, het werkt wel, want er zijn op allerlei plekken in de wereld volgens mij mensen die denken dat ze op die manier een land of een organisatie moeten besturen. Maar dat is niet gezond. Dat maakt zo’n lichaam, zo’n organisatielichaam, zo’n landenlichaam ongezond. Dat maakt dat mensen niet voor zichzelf kunnen zorgen, mensen afhankelijk zijn. Op het moment dat zo’n leider verdwijnt moet er of weer zo’n leider komen omdat mensen het niet samen kunnen, niet zelf kunnen. In onze westerse wereld is dat ook zo. Zouden we organisaties niet het meeste helpen met zorgen dat mensen het gewoon zelf kunnen? Dat betekent niet dat je per se helemaal naar zelfsturing moet, dat is iets anders. Maar wel dat mensen ervan overtuigd zijn dat ze de moeite waard zijn. Dat ze dingen doen waar ze goed in zijn. En dat we ze helpen om dingen te ontdekken waar ze goed in zijn, als dat nodig is. Dat ze ervan overtuigd zijn dat als het hier niet lukt, dat het ergens anders wel kan. Het gaat om bildung.

Leerruimte

Dat brengt me naar waar misschien de meeste ruimte zit. Misschien nog wel in leren, onderwijs en ontdekken. We hebben het onderwijs erg in de ratio hebben gestopt, geprobeerd het allemaal in een soort van logica te zetten zodat je straks weet wat je wordt. Daar geloof ik ook niet in. De echte basis van onderwijzen, zoals kennis delen en niet kennis houden zodat je rijker wordt, zodat je erover leert nadenken, is natuurlijk prachtig. Het is ook in organisaties van belang om kennis te delen. Dat je elkaar leert. Je wilt blijven leren als organisatie. Als er een fout is, je leert hoe je het anders kunt doen, maar ook als het goed gaat. Het is net zo prettig als we dat met elkaar kunnen zien. Vooral het leren en ontdekken wat daarin voorop staat. Ik hoor dan mijn collega’s zeggen, en misschien heb ik dat zelf ook wel eens gezegd: ‘Maar het gaat toch om het resultaat? We moeten toch realiseren wat onze opgave is?’ Dat kan volgens mij prima.

Sterker nog, ik weet zeker dat je het dan voor elkaar gaat krijgen. Want je kunt ook met elkaar definiëren wat je gaat doen. De successen met elkaar delen, de ruimte en de weg. Maar je hoeft het niet zover uit te beitelen dat je geen andere kant meer op kunt. Je kunt in de ontdekkingstocht ernaartoe leren hoe je dat het beste kunt doen, en met wie je dat het beste kunt doen. De samenstelling van je metgezellen kan veranderen, die hoeft niet hetzelfde te blijven. Je hoeft elkaar niet in negatieve zin vast te houden. Maar elkaar vasthouden in positieve zin.

Thank you for taking the time to read the article and/or watch the video. I hope that you enjoyed it. If you did, don’t forget to hit the clap button (the icon of the hands below or on the left side of your screen) so I know I connected with you. Follow me here on Medium to automagically see new stories pop up on your Medium homepage. Or follow me on LinkedIn, I also share updates and stories there. Thank you for your support!

Happyplaces Project